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文_本刊記者 王雨佳 呂泓霖 編輯_房煜
在上海張江高科科技園園區北側，有三座小樓，是壹藥網的總部。這裡距離1號店在張江的辦公樓僅一墻之隔。壹藥網是中國第一批獲得國傢食品藥品監督管理局頒發的《互聯網藥品交易許可證》的合法網上藥店。成立於2010年7月。2015年8月6日，壹藥網CEO陳華對外確認這是他在壹藥網工作的最後一天，幾天前，壹藥網董事長於剛剛召開全體員工大會，宣佈回歸。
最近一個月，於剛連續成為張江科技園內兩傢公司換帥的主角，隻是一出一進，角色不同。2015年7月14日，隨著大股東沃爾瑪全資並購1號店，於剛和劉峻嶺作為1號店的創始人，清退所有股份，確認離職。曾經說出“像愛護自己眼睛一樣愛護1號店品牌”的於剛，創業未半，就失去瞭對1號店的控制力，也隻有另擇出路繼續其創業之旅。從1號店到壹藥網，於剛的電商情結沒有變，隻是這一次，從阿拉伯數字1變成瞭大寫的壹，從悲情男主角變成瞭超人歸來。
如今的於剛，已經不是7年前那個為瞭推廣1號店，隻能帶著太太站在地鐵口發傳單的人，而是手握大筆資本的真正資本傢——壹藥網曾是1號店的一個頻道，沃爾瑪控股時，於剛和劉峻嶺從1號店收購過來，與1號店沒有任何股權關系。至今，壹藥網已經獨立融資數輪，於剛和劉峻嶺始終掌握控制權。除瞭壹藥網，近日，於剛個人又以2000萬美元入股香港上市公司卓爾發展。這樣大手筆的佈局，於剛絕對不差錢。
在中國，從一個職業經理人到真正的資本傢需要幾個步驟？於剛的逆襲，隻用瞭1個月嗎？事實並非如此，從2008年至今，他用瞭整整7年。
借力1號店，於剛在50歲的知天命之年實現瞭人生逆襲。但是，他一手創立的1號店，並未能完成同樣的逆襲。如果我們把劉強東的京東和馬雲的淘寶視作中國電商第一陣營，那麼之後的於剛（1號店）、王治全（庫巴網）、卜廣齊（易迅網）這些2006年之後出現的後來者都曾經試圖沖擊或者接近第一陣營，但最終功敗垂成，創始人最終都賣掉公司掛印而去。在過去的7年裡，1號店甚至沒能成為一個全國性的平臺，也未能在它一手創立的網上超市這一商業模式上建構足夠的壁壘。
相對於今日諸多草根創業者，於剛和其夥伴劉峻嶺都有著顯赫的世界500強的高管履歷，其見識與資源不可同日而語。亦不能說於剛不努力或無心戀戰，於剛對1號店的珍視溢於言表。據一位員工回憶，於剛某次見一位客人，說到興起時，他打開自己的櫃子，拿出裡面收藏的1號店從創業時起所有不同版本的傳單，一張一張拿給來人看。
隻是，當於剛從1號店離開的時候，不知道他是否還會將這些傳油煙靜電機單一同帶走？
1號店對於中國電商的價值在於它開創瞭一種新的模式，然而自誕生之後，1號店就一直步履蹣跚，從未放足狂奔過，究竟是誰給1號店套上瞭枷鎖？為何經歷顯赫的於剛沒能帶1號店突出巨頭的重圍？如果時光重來，1號店是否有機會成為京東那樣的標桿公司，抑或這樣的機會從未存在過？《中國企業傢》記者數次前往上海，試圖一探究竟。
黯然謝幕
7月15日，在於剛和劉峻嶺離職之後，上海浦東嘉裡城1號店總部，他們兩人的照片仍然貼在公司墻壁上，兩人一起做的1號店未來規劃的方形框架一直到2021年，而2014年之後的規劃還空白著——斯人已去，1號店的未來，也許和他們兩人再也沒有瓜葛。
於剛和劉峻嶺的離去，引發外界對1號店的關註之餘，對於其業績的質疑亦隨之而來。
2015年1月1日，與往年一樣，1號店的員工們收到瞭於剛發出的郵件，然而，和過去不同的是，郵件並沒有提及上一年的“企業運營指標”。2014年，郵件上出現的2013年交易額是115億元，同比增長69.6%。
“2014年設定的目標是250億交易額，但是，目標並沒有達成。”1號店員工小李（化名）跟《中國企業傢》記者一邊聊天，一邊在和新東傢商量入職時間。沃爾瑪正在對小李所在部門進行財務上的核查，他的離職時間至今還不能確定。
2014年是個分水嶺，2010年以後進入電商行業的巨額資本利用4年時間結束瞭行業群雄逐鹿的混亂局面，劃定瞭行業格局。互聯網強者恒強的馬太效應發揮得淋漓盡致，流量、資本、人才等資源迅速集中，一幕幕成王敗寇的悲喜劇也都有瞭結局：馬雲、劉強東先後以上市完成王者加冕；而陳年、卜廣齊……這些曾經風光無限的名字已經很少被提及。
當中國雙寡頭的電商平臺格局被認為短期內很難撼動時，這實際上使得中國的二線電商品牌已經處於一個非常尷尬的地位，上攻已經不可能，隻能退守，例如當當就采取瞭收縮品類的方式來鞏固陣地。
但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，劉強東的宿遷同鄉，原京東IT采銷部負責人孫加明就被劉強東調去負責日用百貨品類——釋放的信號很明顯：京東的主品類3C和大傢電增速放緩，劉強東派自己最得力的幹將做日用百貨，是要在這個品類發力瞭。
這時，1號店作為該品類最強的競爭對手已經進入瞭京東的視線。在對1號店做瞭研究之後，京東方面發現，1號店食品中的王牌產品是進口牛奶。“牛奶復購率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”這從1號店也可以獲得印證，1號店副總裁楊平告訴《中國企業傢》，時至今日，“1號店每天都要進口上百個集裝箱的牛奶。”
但是，這樣1號店引以為豪的優勢品類，也終於碰到瞭對手更為兇狠的絞殺。要做牛奶配送，京東倉儲配送方面的人首先反對，說做不瞭。因為牛奶保質期短，而且不耐擠壓，京東必須為之提供相應的倉庫和配送體系，孫加明馬上寫瞭郵件給劉強東，幾分鐘後，劉強東一封郵件發給倉儲和配送：“沒有不能做，必須要能做，做不瞭就走人。”京東就以這樣的不計成本的姿態殺入瞭食品和日用百貨品類。
電商的成本主要就在用戶獲取和倉儲配送兩塊，京東財報顯示，截至2015年3月，年度活躍用戶數為1.052億；而截至2015年1月，1號店的註冊用戶是9000萬，活躍用戶數應該在5000萬左右。同時，京東自建物流，平均客單價是500-1000元，客單價越高，京東物流成本就越低，而1號店的平均客單價隻有100-200元。兩者的成本，高下立現。
更重要的是，1號店面對的是一個已經完成IPO，有強大資本支持的對手，國內某著名零售商的電商負責人也指出：“1號店的資本支持顯然不如京東。”
雪上加霜的是，到2015年，1號店的競爭對手名單一下子長瞭不少，大潤發、傢樂福等手握供應商資源的巨頭也都在發力電商。食品和日用百貨是1號店的核心品類，在這樣白熱化的競爭中，1號店“壓力山大”。
不知道那時於剛是否已經意識到瞭，這或許是自己在中國電商最高競技場的最後一戰，也是他證明自己最後的機會，因此，他給予瞭強硬的回擊。在京東玩慣瞭的價格戰緊逼之下，2014年全年，1號店在其覆蓋的主要區域：長三角、京津冀、珠三角做瞭大量的市場投放和促銷，城市的地鐵站、公交站牌上一度貼滿瞭姚晨張弓搭箭的促銷廣告。有業內人士披露，2014年1號店的市場營銷費用不低於10億元，“高於行業平均值的市場投放並沒有達到預期的效果，2014全年1號店的交易額不會超過200億。”來自上海電商行業的劉先生（化名）告訴《中國企業傢》。
即便如此，2015年，於剛還公開表示，價格策略是1號店2015年的主要策略，“剁手價”、“1貴就賠”、“低50”是三大標簽。
但是，這時的血性或許來得太晚瞭，此時的於剛已如放出的風箏，收不收線，決定權在後方資本的手裡。2015年5月，沃爾瑪全球CEO董梅倫亮相中國，於剛陪伴其左右，董公開宣佈：“對1號店的投資感到滿意。”這一巧妙的外交辭令，令多數人都未意識到後來的變數。僅僅兩個月後，沃爾瑪即在上海杯酒釋兵權，宣佈對兩位創始人就地解職，然後全資控股1號店。這說明，沃爾瑪確實對“這筆投資”感到滿意。
最難做的電商
於剛究竟是什麼時候失去扭轉乾坤的機會的？
“今天這樣的結果，是幾年前種下的因。電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，這些實力不行，再多的市場投放和促銷價格戰，都隻是短期行為，就算業績數字好看，也沒有多大意義。”1號店離職高管陳先生認為，1號店如今的表現，都是1號店創業時期埋下的基因。
更無情的判斷是，於剛的1號店從一開始就不會成功。上海一傢著名消費品公司的渠道經理就認為，1號店的模式太超前。“1號店出現的時候（2008年），主打消費品，消費品的特點就在於消費的即時性，所以渠道非常分散，而且那時線下的消費品渠道還很強，這和京東面臨的格局完全不同。”在他看來，京東出現時，國美蘇寧已經完成瞭線下渠道的聚合，劉強東隻要打敗國美蘇寧，既得天下，但消費品完全不是這麼回事。
時至今日，即使是京東、天貓也是最後進入網上超市這個類別，因為其公認標準化低，供應鏈管理難度高。那麼於剛為何一開始就知難而上？
兩位創業者的過去履歷讓他們足夠自信，曾被媒體稱為“高富帥”的劉峻嶺，留學澳洲，曾是戴爾中國區總裁，負責中國區銷售。而於剛是戴爾全球采購副總裁，負責亞太區百億美元的采購。2008年，劉峻嶺先找到於剛一起創業，兩人一拍即合。創業項目方面，兩人都認為電子商務是趨勢。2008年，淘寶已經打敗瞭易趣，做平臺投入太大，兩人都想做自營，自己掌握采銷。而標準化，易配送的品類上，3C有瞭京東和新蛋中國，圖書有瞭當當。兩人最終選擇食品飲料和快消品，主要考慮是品類上的差異化。
2008年初，在上海張江的一處簡陋的辦公室裡，於剛和劉峻嶺這兩個外企金領開始創業。1號店上線之初，已經50歲的於剛帶著太太，站在地鐵站向來往的路人發送1號店的宣傳單，有瞭訂單之後，因為沒有貨源，他們隻能去大賣場采購，再自己填好快遞單發給用戶。
創業之初，於剛走過不少彎路：他曾花瞭3個多月去做目錄營銷，結果燒掉100萬元隻等來20個訂單。剛開始選倉庫的時候，於剛對面積問題考慮不足，造成2009年就爆倉6次。“於剛是運籌學的專傢，不是零售業出來的，他想做網上商超，因為他覺得他能借助技術的力量管理龐大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亞馬遜和戴爾的經驗沒有太大價值。但是，他們做的非常努力。”前述離職高管陳先生說。
在大力投入之下，1號店的生意慢慢有瞭起色，2009年春天，1號店員工接近100人，每天都有瞭300單左右的訂單。但是，食品飲料和快消品的特質也馬上顯露出來：SKU多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。其中客單價低成為致命傷。
“電商想盈利，主要辦法有提升規模，提升平均客單價，最大程度降低物流成本。選食品切入電商為什麼特別難做？食品粘性好，能引流，但是也許熬不到形成規模、擴充其它品類提升客單價的時候，企業就已經死瞭：1號店的平均客單價100塊，一個訂單中物流成本就要占到20%，每一單都虧損。而同期的新蛋中國，平均客單價1000-1400塊，每單物流成本隻占5%。”前述上海電商行業劉先生回憶，他在2010年8月第一財經的《中國經營者》節目中第一次看到於剛，記得於剛說“如果用戶需要，一包鹽我們也要送到傢”，他的第一反應是：“這人瘋瞭，這種賠錢生意怎麼做得下去？”
低客單價成瞭1號店的死穴，直至於剛離開時，這個問題仍舊沒有很好的解決。2015年初，在1號店自營物流覆蓋的長三角、京津冀等地區，免郵價格從99元降至58元。反觀京東：在2015年4月2日，除瞭鉆石會員之外，其他用戶購買京東自營商品單筆免郵價格從59元升至79元。1號店開始以調低包郵價刺激用戶購買的時候，京東對平臺的粘性表現出瞭更大的信心。
不願燒錢的後臺老板
1號店最初的啟動資金數千萬元，都是於剛和劉峻嶺的自有資金。這直接導致瞭1號店後來的尷尬，它或許創造瞭電商圈創始人最快失去控制權的紀錄。2010年5月，深圳平安用8000萬元的代價換得1號店80%的股權，彼時1號店創業還不到24個月，於剛又回到瞭職業經理人的角色。
中國平安控股之後，1號店的命運已經註定——一傢與零售風馬牛不相及的大股東，不可能為瞭1號店，在日後刀刀見血的電商資本競賽中真的燒錢。
更令人吃驚的，是1號店估值之低，按照此投資比例，頂著中國第一網上超市光環的1號店，估值不過區區1億元。這一切是如何發生的？
據知情人回憶，當時於剛和劉峻嶺的幾千萬資金眼看要燒完瞭，他們必須尋找投資瞭——因為缺乏對行業和所選品類足夠的認識，兩人最初就沒有對資金來源做好安排。然而，2009年，除瞭全球金融危機的影響，VC們對中國電商已經有瞭自己的判斷。“電商這個行業是贏者通吃，對VC來講，投的就是領頭羊，最多投前兩名。中國有兩個模式，平臺就是淘寶，自營的就是京東，當時的1號店根本排不上號。”身處上海的零售業專傢丁利國對《中國企業傢》如是說，“電商是燒錢的比賽，沒VC投，蘇寧用自己的錢，當當去美國上市融資，1號店隻能找平安這樣的投資人，得活下去啊。”
“2009年年中，於剛和劉峻嶺決定接受中國平安的條件，以1號店80%股權換來8000萬。此時，1號店沒有彈盡糧絕，自有資金還能再燒幾個月，但是於剛怕團隊人心渙散，怕自己辛辛苦苦做起來的1號店就這樣完瞭，他愛惜自己的羽毛，不願意接受失敗。“再熬幾個月，說不定就有VC來做財務投資瞭，但於剛沒有這種賭性。”陳先生說。
2010年是1號店命運的重要轉折點：創始人喪失瞭公司的控制權，大股東成瞭一傢國有企業。眾所周知，在公司上市之前，創業團隊擁有控制權，才有動力拼命地把公司做好。當投資方占股80%，創始人已經無法掌控局面。
“一個國有企業占到瞭80%的股權，已經決定瞭這傢公司的命運。和西方VC敢於燒錢的風格不同，中國的國有企業異常謹慎，平安控股之後1號店沒有太大的動靜。這個行業，8000萬能做什麼事兒？你看京東融瞭多少錢，都是十億美元級別的。”談及此事，丁利國的語氣頗為惋惜。
無論如何，平安的資金幫助瞭困境中的1號店，此時的1號店，其實正在迎來發展歷程上的第一次飛躍，當年銷售額一下子躥到瞭8億多元。而同在上海的網上超市大貨棧成立僅1年就宣告資金鏈斷裂而倒閉。有瞭資金和前期對客戶體驗的重視——食品的優點也體現出來，復購率高，用戶粘性好，2010年的1號店開始高速增長，到瞭2010年7月店慶的時候，1號店的訂單量達到瞭每天4000單，是去年同期的10倍。
然而，當時的平安已經在為1號店尋求買傢。平安之後，為什麼是沃爾瑪？
因為平安不是VC，無法接受電商這個不斷燒錢的遊戲，平安想要全身而退，唯一的辦法就是賣給下一個接盤者。但1號店彼時的行業排名連自營電商的前10都進不來，“很難賣給VC，京東那邊已經那麼多資金投下去瞭，誰敢接？VC投第二名都會非常謹慎，何況1號店還不是第二名。所以那個時候1號店的命運已經註定瞭，平安一定是找產業資本。產業資本和VC的思路不一樣，首先要看什麼時候盈利，這個操作方法跟電商差別很大。”丁利國回憶。
2011年，在中國謀求更大發展的沃爾瑪開始盯上瞭1號店，據1號店高管回憶，那時雙方的高層互動就已經開始。對於接盤者，“我隻能說，沃爾瑪是出價最高的，其它無可奉告。”當時1號店負責此事的員工之一告訴《中國企業傢》。無論如何，經歷瞭各種糾結博弈，2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占股17.7%。同時，沃爾瑪向1號店派駐瞭大量總監級別的高管。
戰略迷途
這時的1號店也走到瞭一個戰略十字路口，這個十字路口也是中國成規模的電商企業都會碰到的，那就是在垂直品類建立瞭一定基礎和口碑之後，下一步是進行區域的規模化擴張，還是品類的規模擴張？
時任1號店CTO的韓軍認為，1號店首先應該以食品飲料、快消品為基礎，堅持網上商超定位，鋪設全國性的倉儲物流體系，再利用食品的引流效應擴充其它品類，當客單價提升，訂單規模足夠大，物流成本就能下降，再做開放平臺，盈利在未來，這是一條通向獨立電商巨頭的路徑；而於剛流露出的，是缺乏賭性的理智：他覺得地域擴張風險太大，認為應該先擴充品類。由於爭論始終存在，當年的1號店，這兩種思路齊頭並進：地域上進入北京和廣東，品類從5萬種擴充到10萬種，開始做醫藥和汽車配件。
在離職前三個月，於剛和沃爾瑪CEO董梅倫還曾一同在媒體前面亮相，力證雙方“親密無間”，董梅倫表示，沃爾瑪對1號店的投資感到滿意
“沃爾瑪入股之後，負責投資並購的人第一次開會就說，以後的目標就是減少虧損。”陳先生說，“這意味著靜電抽油煙機地域擴張、成為全國性巨頭的目標，徹底變為不可能。”
對於電商而言，地域擴張意味著燒錢：倉儲、配送的建設花費的都是真金白銀，京東自2007年開始，就將一大部分融資花在此處，才有瞭後來的平臺地位。而京東的主品類3C，以及後來的圖書，在倉儲配送方面，都屬於長半徑商品：易儲存，易運輸。而1號店主品類是食品和快消品，保質期短，不易配送，1號店想做全國網絡，需要比京東更多的資本，但是，對長遠發展有利：用戶基數大瞭，後期再擴品類，做第三方平臺都更有優勢。相比之下，品類擴張的成本低得多：增加一些供應商，多一個品類，讓現有用戶重復購買，就能快速提升客單價，然而，對長遠發展不利。
“1號店對於北方市場的拓展有些晚瞭，當時京東是3C為主，而且北方沒有做得非常精細的線下零售商，主要是地方性超市占主流，1號店是有機會的，但是他們並沒有抓住機會。”某零售業巨頭的高管何先生說。
就這樣，減少虧損、地域擴張保守，沃爾瑪的入股給1號店又戴上瞭兩重枷鎖。由於於剛在截稿期內未回復本刊采訪要求，所以本刊無法確認於剛本人如今對這一戰略選擇的態度，是否有不同當年的看法。
沃爾瑪的保守顯而易見。自2011年至今，在倉儲物流方面，1號店的資本投入確實有限，其自營有300萬SKU，而全國的倉庫隻有不到30萬平方米。相形之下，一向以精打細算聞名、同樣來自美國的亞馬遜中國起碼還擁有90萬平米倉庫，在倉儲方面一向大手筆的京東則擁有150萬平方米的倉庫。
1號店延續瞭沃爾瑪中國的風格，大量租用倉庫——打個比方就像租來的房子，誰會願意精裝修呢？“租用倉庫導致1號店倉庫的自動化設施的使用並不高。”知情人透露，這直接制約瞭1號店供應鏈的自動化的水平。
在沃爾瑪的資本控制和戰略的雙重枷鎖之下，1號店創始團隊仍然在努力周旋。從2011年開始，1號店開始有瞭一定規模，於剛在亞馬遜和戴爾的經驗開始發揮作用，他招進瞭一些倉儲和配送方面的專業人才，用一地多倉等方式，想盡辦法降低庫存周轉天數，提升運營效率；同時，於剛對用戶體驗始終非常重視，用有限的資本在長三角、京津冀、珠三角三個核心區自建物流。如今，這三個區域70%以上的物流是1號店自有團隊承擔。
最終，正是沃爾瑪要求減少虧損的目標，鑄成瞭本文前述的結果：電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，1號店這些方面的護城河始終隻在上海地區存在，其擴充品類、搭建的第三方平臺，也隻能基於有限的區域和有限的用戶。
給予1號店有限的資本和減少虧損的目標，因為沃爾瑪對1號店的定位是：鏈接者，而非顛覆者。
歸去來兮
“當沃爾瑪不斷追加投資，明眼人都知道，於剛的離職隻是時間問題。”陳先生說。
從沃爾瑪的角度，做電商，目的肯定不是打造第二個京東，那會培養用戶全新消費習慣，其線下門店將徹底被淘汰。沃爾瑪的期待，是鏈接線上線下。
“沃爾瑪想把1號店做成一個全國的電商網絡，網絡跟實體店對接，比如，有些城市不到十萬人，開一個大店不劃算，就開一個小店，4000平方米，做成線上線下結合的體驗店——店小不意味著東西少，到1號店上買，線下作為提貨點和售後服務的場所。這個體系很復雜，但是美國已經做得很成熟瞭。另一方面，在一線二線城市，沃爾瑪用自己的國際供應鏈做進口商品。進口商品，地級鄉鎮門店與線上結合，這是沃爾瑪收購1號店之後的大算盤。”丁利國說，“要做這個事情，沃爾瑪一定要全盤控制1號店，肯定不會讓1號店像京東那樣去做。以後的事情，沃爾瑪肯定會讓自己的人去做。”
當然，沃爾瑪對1號店的整合也需要時間。從2012年到2014年，1號店原有員工感受最深的是：公司裡人群開始分類。“沃爾瑪進來之後，總監級別的會議，再也沒有在6點以後開過，他們不想加班。”陳先生回憶起2010年7月大促時候的情景，供應鏈負責人的電話時常在深夜兩點響起。
於剛何等精明，不會不知道沃爾瑪的意圖——自己註定要離開。有離職員工回憶，2013年，於剛在內部做培訓，講創業精神，整個課堂沒有一個副總裁級別的人參加，還有高管對其團隊說：有什麼好聽的？都是那些老掉牙的故事。
“既然自己註定要離開，起碼在股權套現的時候要有一個好的價格，於剛知道自己要什麼，在2012年之後仍然盡力希望把1號店的營收沖高一些——在沃爾瑪和於剛之間，也經歷瞭個漫長的討價還價。”前述上海電商行業高管劉先生說。
從2012年到2014年，於剛的同仁們身上演繹的故事是：2012年王治全從國美離職，2014年卜廣齊從騰訊離職。很快，兩人都以賣掉公司的錢作為資本，再次創業。2015年，同樣的故事在於剛身上重現。有趣的是，於剛的公司，前綴都是數字“1”，卜廣齊的公司，前綴都有漢字“易”，比如易迅和O2O點菜應用易指饞。無論如何，於剛離開1號店之後大手筆的佈局，顯示瞭他的實力——有實力，就不會讓壹藥網的控制權旁落。
提起於剛，見過他的人對《中國企業傢》記者的評價大多是：“學者”、“腦子聰明”、“風度翩翩”、“精英氣質”。於剛的背景帶著耀眼的光環：沃頓商學院博士，先在美國教書，後歷任亞馬遜全球供應鏈副總裁、戴爾全球采購副總裁。“油煙分離機在第一次聽過於剛的演講後，我真想喊他一聲於教授。”一位1號店在職員工調侃說。然而，在中國電商發展的過去十年，決定市場遊戲規則的，恰恰是那些狼性和賭性十足的草莽英雄。是參加瞭三次高考，當過導遊的馬雲；是開餐館失敗，在中關村擺攤賣過刻錄機的劉強東；於教授身處這樣的江湖，註定有些生不逢時。
於剛創業時期已是知天命之年，他身上的諸多光環也註定他隻能延續它們，而不能失敗。因此，哪怕控制權旁落，哪怕公司發展偏離瞭軌道，自己做的公司，含著淚也要讓它活下去——何況，經過這7年的辛苦，於剛也積累瞭大量資本，自己的人生還是走著上坡路，即便1號店創業未半，於剛還有下半場。
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